六年，coursera和它的三位掌舵者
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2018 年，当我向一位朋友发出来硅谷的邀请时，他以“对于那些不赚钱的公司没有兴趣”的理由拒绝了。于是，这让我们突发奇想地决定做这样一次尝试，为大家创新梳理那些曾经影响了中国教育科技圈的硅谷公司，看看他们现在如何了？在未来，我们在硅谷的小伙伴会尽自己最大的努力，寻找到内部人士，为大家分享这些明星教育科技公司的点滴。专题不定期更新，如果你有线索，或者想与我们一起创造这个系列故事，欢迎发邮件至 limin.chen@jmdedu.com。
本文作者 | 荔闽
本文编辑 | 怡彭
排版 | 空缺
“
我还是希望它能够成功，因为如果它也失败了，我会觉得这一波在线教育也就失败了。
”
当我向一位已经离开 Coursera 的朋友询问她对 Coursera 近况的看法时，她叹息地说了这么一句。2017 年 6 月，对于 Coursera 来说，除了以 8 亿美元的估值完成了 6400 万美元的 D 轮融资之外，CEO Rick Levin 宣布离职，由此前在金融行业工作了 18 年的 Jeff Maggioncalda 接任。同年的 11 月，这家位于 Mountain View 的教育科技巨头被 ReCode 爆出已经有40 名员工（占所有员工比例的13%）离职，其中包括多位 Coursera 的高层，他们中许多人是从早期就开始伴随着 Coursera 成长。这一名单包括：
Chief Operations Officer Lila Ibrahim （2014 年加入 Coursera）
Chief Marketing Officer Kurt Apen （2014 年加入 Coursera）
Chief Financial Officer John Madigan （2017 年加入 Coursera）
General Counsel David Liu （2014 年加入 Coursera）
Chief Product Officer Tom Willerer（2013 年加入 Coursera）
人员的流动伴随着公司策略的变化。一位 Coursera 的内部员工在接受芥末堆采访时说， “直到 Jeff 的到来，我终于觉得 Coursera 开始真正意义上像一家商业公司了”。2012 年诞生，在全球范围内掀起 MOOC 浪潮，6 年里 Coursera 完成了一次“Doing things for good” 到 “Doing things for business” 的“蜕变”，成长为我们熟悉的那种公司。
Andrew Ng & Daphne Koller 时代：破坏性的创新者
2012 年 Coursera 在斯坦福的校园里诞生，那个时候作为联合创始人之一的 Daphne Koller 在许多公开场合喜欢举这样一个例子：在斯坦福每年大约有 400 人选修 Andrew Ng 和她开的机器学习的课程，而这门课转自线上之后，已经有超过 10 万人注册。如果把它放在传统的教学环境下在，这需要 250 年。
产品上线后前 4 个月里，Coursera 很快地就达到了第一个里程碑：100 万个注册用户，这个数据甚至超过了 Facebook 和 Twitter 早期的用户增长。那个时候，Coursera 甚至可以做到一个星期增长 7 万名新的用户，而且他们来自全球 200 多个国家。毋庸置疑的是， Coursera 带来的创新是巨大的，它让现有教育体系中诟病最多的两个问题：“优秀教育资源不足”和“教育资源分配不均”找到了解决方案。人们对 Coursera 寄予了厚望：取代传统的大学，培养更多贴近社会的人才，告别高额的学费贷款；对于偏远地区、甚至于不发达的国家，他们也有机会享受到最好的教育。甚至连传统大学体系里的人都站了出来，振臂高呼：太好了！
除了用户的疯狂追捧之外，那个时候加入这样一家教育科技公司还是硅谷的一种“风潮”。一位早期的 Coursera 员工回忆，早期公司许多员工都来自 Facbook、Google 等知名的科技公司，他们中许多人都在科技行业经验丰富，对于教育充满了理想。
2013 年，纽约时报采访 Coursera 的时候拍下的员工
可以说，在 Andrew 和 Daphne 的时代，Coursera 一直是教育创新的领路者，许多理念和模式上的创新一直成为了今天 MOOC 行业乃至职业教育领域的基础配置，其中最为重要的两点：
推出了证书体系，这是 MOOC 目前为止找到的最可持续的商业模式；
与大学合作，选修 Coursera 的课程可以被认证为大学的学分，这也是收入的一部分，大学需要支付给 Coursera 一部分的课程授权费，同时这个基础上，在 2015 年推出首个在线 MBA 学位。
除了“突破和创新”，这个时代也被 Coursera 的员工称之为最开放的时代。与之前许多教育公司不同，全球化道路是 Coursera 愿景中重要的一环，他们不仅要服务世界上不同地区的学生，同时它还要和知名的大学合作，提供更加多样化的内容。Coursera 与中国的合作就是在 2012 年底开始的（网易的合作），也就是公司刚刚成立不久。除了网易之外，当时另外一个合作方是果壳的慕课学院，据当时的负责人回忆：Coursera 的合作对于合作的态度非常开放。因为没有什么本地经验，对于果壳提出的很多想法，Coursera 都抱着积极尝试的态度，而且反应迅速、执行力强。
Rick Levin 时代：无所适从的前进
Coursera 在 2014 年 3 月更换了它的掌舵者，由前耶鲁大学校长 Rick Levin 来代替 Andrew 担任公司的 CEO。和 Andrew 一样，Rick Levin 同样是来自学术界，但不同的是他曾经管理着全球最为顶尖的大学，丰富的人脉资源是他的优势。在 Coursera 内部一直流传着“无论是怎么样的不好谈的合作，Rick 一去一定能够有好消息”的传言。Rick 确实也非常注重人脉的搭建，据一位内部人士透露，Rick 每一次来中国都会在北京王府井下榻的酒店里举办一次“小饭桌”，来参加的几乎都是国内学界和业界的高层人士。因此，在他的带领之下，Coursera 在全球 29 个国家拓展了 161 个合作伙伴，除了优质的大学资源外，还有顶尖的业界资源，例如亚马逊、PWC 等等。
利用自己在学术界的影响力，Rick Levin 给 Coursera 带来全球更多更具影响力的合作伙伴
除了丰富的人脉之外，Rick Levin 民主化的大学管理方式在内部创造了更加创新的环境。 2015 年，Coursera 在产品上做了许多不同的尝试，其中不少也成为了如今在线学习的标配：
取消了原来大学课堂的教学模式 —— 用户必须在固定的时间点进入一门课程，开放所有的选课时间，学生可以根据自己的安排随时进入平台学习；
将原有的很多系统课程拆分，将原来以学期为单位的课程拆分为更多的 6-8 周的课程，每个新专业对应不同学习证书；
上线微专业，紧贴社会热点，跨界地打包不同的课程，让学生可以针对某一个具体的细分领域做更专业的学习；
上线按月的订阅模式，每个月收取一定的费用，学生可以任意地探索 Coursera 平台上的海量资源；
除此之外，Coursera 也是在 Rick 时期推出了 2B 的企业内训服务，将已有的课程打包卖入企业。虽然有种种的创新，但更多时候，人们还是喜欢用“保守”来形容这位 Yale 校长做的决定，因为除了最初的第一年之外，之后 MOOC 的潮流，慢慢地不再由 Coursera 来主导。2B 服务这块，Udacity 显然更加创新，与企业共同研发课程，招募学生，输送人才，并且率先完成了 MOOC 盈利的突破；另一块传统业务 —— 在线学位上，Coursera 进展也不是很快，目前只有 4 个在线学位，而它的竞争对手 edX 则一直在开拓自己的微学位（40多个），同时还抢先一步在设计在线的本科学位；这样的状况，不怪乎连 Coursera 的内部员工都在吐槽“我觉得连 edX 在商业化的道路上都走的比我们坚定”。
不少的 Coursera 员工将 Coursera 的“后退” 归结于 Rick 民主化的管理方式。据一位离开 Coursera 的同事回忆，在 Rick 时代的 All hands 的会议上（公司所有员工都会参加），大家在为公司下一步应该去哪里而游弋不定，到底是坚持初心 ，还是成为一家商业公司。但是当时作为公司 CEO 的 Rick 并不会去“拍板”，更多的是“你们可以试试”。而这“试试”的举动又因为 MOOC 模式本身的问题变得“捉襟见肘 ”。
举一个 Coursera 中国的例子。Coursera 一度希望快速发展的中国市场可以为公司带来新的稳定现金流。在 2015 年，Coursera 开始试着成立自己的中国团队（3人），拓展除果壳和网易之外的用户增长模式。不过，这样的尝试仅持续了一年不到，就因为“进展过慢”而被放弃。据一位当时在 Coursera 的员工反映，这背后有一个重大的对比是印度。虽然仅有 1 人，但是因为语言优势，仅通过 PR 就给 Coursera 带去了可观的用户流量。相反的，复杂的中国市场虽然潜力无限，但无法预知的问题让 Coursera 最终放弃了在中国市场的投入。而与中国探索一样，Rick 时代，Coursera 内部出现了许多新项目，但最后变成它一部分的寥寥可数，大多数都失败了。
终于，是你熟悉的公司
“
刚开始，我觉得它像一个大学的学生社团；后来，我发现它是一个民主的大学；现在，这是一家商业的公司。
”
当我向一位 Coursera 前员工询问他对于每一任 CEO 的感受时，他是如此回答我的。Jeff Maggioncalda 也许对于教育圈的人来说是一个太陌生的名字，但他的履历经验告诉我们，这是一位专业的 CEO，在过去的 18 年里，他一手创立了 Financial Engines，并将它带上市。
Coursera 新任 CEO Jeff Maggioncalda（左）和 创始人 Andrew Ng 在 Coursera Logo 处合影
对于 Coursera，Jeff 似乎已经做好了功课。在接受福布斯的采访时，他表达了对于 MOOC 的看法：I think MOOC mania has largely burned off and turned to MOOC despair in many quarters（MOOC 的狂热时代早已过去，现在是一个“MOOC失望”的日子），隐晦地表达了 Coursera 对于 MOOC 的看法，也更加坚定了 Coursera 未来将走向企业内训，乃至职业教育的道路。新 CEO 的版图里，“证书”成为了 Coursera 的核心，将过往积累的“流量”更快地变现。未来，Coursera 将：
更加注重和工业界的合作，类似于 Google IT Support Professional Certificate 的项目会越来越多，它将会通过自己的流量优势，帮助大公司在外培养更多的潜在人才。
进一步拓展在线学位的开发，完善目前的线上平台，快速增加实践意义更强的硕士学位，为大学无论是线上还是线下，带去更多的学生流量，成为他们的招生前端；
Jeff 不仅仅确定了短期内 Coursera 的业务核心，并且规划了在完成 IPO 道路上的成本结构，以及盈利时间线。“公司从来没有像现在这样，拥有一条几乎是清晰的，且可看到未来的商业发展路径”，一位 Coursera 内部员工和芥末堆说到。与公司内部员工的信心一样，市场的反映也是同样热烈，其企业用户数 达到了 500 家，增长率为 400%，且这些企业都可以开出数目客观的支票。
此刻，突然有点开心，虽然 Coursera 不再是当初那个“颠覆式的创新者”，但至少它可以成为我们熟悉的”那种”公司，服务世界里特定的一部分人群，创造着商业价值。
六年了，Coursera 将原来的:“Take the world's best courses, online for free” （在线免费上世界上最好的课程）变成 “We envision a world where anyone, anywhere can transform their life by accessing the world's best learning experience”（通过提供世界上最好的学习体验，全球所有地方的人都能够有机会改变自己的人生）。这说明它在 “Career Benefits” 和 “Education Benefits” 之间，做了一个非常接地气的决定，而这个决定让许多人（投资人、员工&旁观者）对于 Jeff 管理下的 Coursera，都更加有信心。
其实，也许这才是一家“普通”的公司。
因为，并不是所有的公司都可以是 SpaceX，也不是所有的创始人都是 Elon Musk，能够如此坚持最初的目标，将几乎不可能的任务，变得一步步可实现。Coursera 或许不会是一个传奇，它不会成为那样一家公司，帮助我们解决“教育资源不均”的历史问题，真正为不同地区、不同肤色、不同社会经济地位的人们带来“教育公平”。但是，可以预见的是它会活下去，而且还不错，也许有可能参与解决在线学习种种问题（学习效果、商业变现，传统教育体系的冲突）中的一个。
对了，Coursera 的故事还至少说明一点：无论是多么优秀的人，他/她都不可能代替你去实现你的理想和抱负，一家公司的未来和它的掌舵者密切相关。
本文作者：荔闽
芥末堆首席产品安利师
limin.chen@jmdedu.com
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